Die Häufigsten Gründe für Fehlgeschlagene Gemeinschaftspraxis Fusionen

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Arzt-Gruppe Fusionen kann eine tief greifende Auswirkungen auf das Geschäft. Aber zu oft Praktiken Ansicht der Fusion an sich als strategischer Ende des Spiels. Erfolgreiche Gruppen, können jedoch verstehen, dass der deal ist ein Mittel zum Zweck und nicht Selbstzweck.

Die Zusammenlegung mit einer anderen Praxis kann in der Tat ein mächtiges Werkzeug für Ihre Gruppe zu erzielen, die Wachstum und Aufbau langfristiger Wert. Der Prozess der Zusammenführung von Arzt-Gruppen gehen können ohne Probleme ab, aber dies ist nicht immer der Fall. Um zu vermeiden, eine Transaktion fehlschlägt, Verfahren müssen, denke über die integration durch jeden Schritt des Prozesses.

Schlüssel Fusion Fehler zu vermeiden

Hier sind ein paar der wichtigsten Fehler , die Häufig gemacht werden könnte, wird vermieden mit nachdenklicher Reflexion.

1. Andernfalls, um eine vision definieren , bevor die integration geschieht

Crafting eine vision, die klar beschreibt die Möglichkeit, die in der transformation Voraus sollten beginnen, lange bevor Sie einen deal verfolgt. Aber oft geschieht dies nicht.

Zeichnung aus einer „erweiterten due-diligence“ – Prozess ist der Schlüssel. Außerdem sollte es die Erforschung der quantitativen Metriken, wie Arzt-Gruppe operations und Finanzen, sowie eine Beurteilung der qualitativen Aspekte, wie das Verständnis der Menschen und die Kultur der bald-zu-sein-merged entity.

2. Führungskräfte scheitern, zu bauen und zu kommunizieren eine vision des Erfolgs

Führer müssen, bauen und kommunizieren einer vision von Erfolg, ist verständlich, greifbar und überzeugend, um den Mitarbeitern in den Reihen der beiden Praktiken.

Factoring in der Wert des Menschen -, Vermögens -, und kulturelle Elemente der jeweiligen Praxis befähigen die Führung zu suchen, die über die einfachen Additiven Vorteile von dem deal. Es wird auch Konstrukt-eine ganzheitliche vision für die Gelegenheit, vor. Diese vision sollte zeichnen seine inspiration sowohl aus Kopf und Herz.

3. Vergessen zu Fragen: „Was können wir gemeinsam?“

Der größte Fallstrick, entgleist erfolgreiche Transaktionen erfolgt, während der tatsächliche Prozess der integration. Diejenigen, die an der Verschmelzung beteiligten konzentrieren sich oft zu stark auf die Sicherstellung der taktischen Aspekte des Deals sind abgedeckt, einschließlich der integration von Technologie, financial reporting, operations und Zusammenführung von organisatorischen Strukturen.

Die wirkliche macht, die von jedem Arzt-Gruppe Fusion kommt aus beiden Praktiken Herausforderung einander zu Fragen, „Was können wir gemeinsam?“ Wie kann jede Praxis lernen Sie von den besten der jeweiligen Praxis und loslassen von alten Neigungen?

Diese bauen die zwei Teile zu einem besseren ganzen. Anzeigen des Integrationsprozesses durch dieses Objektiv wird helfen, kollektive Dringlichkeit und Ausrichtung an gemeinsamen Zielen und erzeugen Spannung unter den Mitarbeitern für das neue Unternehmen in die Zukunft.

4. Underutilizing Ihre Menschen, um den Wandel voranzutreiben.

In der gesamten merger-integration-Prozess, die Führer in jeder Praxis sollte bewusst einbeziehen, alle Mitarbeiter in der Praxis zu erleichtern ändern.

Die übungen sollten Ihren Mitarbeitern auf allen organisatorischen Ebenen zu verbinden und führen eine Freiwilligen-Armee zu beschleunigen, die übertragung von Ideen. Sie sollte auch versuchen, zu inspirieren, die gewünschte Kultur des neuen kombinierten Praxis.

Mit so vielen beweglichen Teile während des gesamten Prozesses, mündige Mitarbeiter als informellen vernetzten Gruppen arbeiten kann, mit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um zu helfen, die zwei Arztgruppen nach und nach eine.

Root-Cause-Ausfälle

Eine einfache, aber effektive Möglichkeit, um sicherzustellen, eine erfolgreiche Fusion ist, zu untersuchen, warum andere gescheitert sind. Und dann endeaver, etwas anderes zu tun.

Die häufigsten Gründe für fehlgeschlagene Gemeinschaftspraxis Fusionen

  • Strategie: Schlechte strategische Logik oder passen. Keine Strategie verwendet, um zu bestimmen, Ziele der integration.
  • Synergie: Überbewertung möglicher Synergien oder Unterschätzung der Synergie Komplexität oder Zeitplan für die Lieferung.
  • Kultur: Grundlegende Inkompatibilitäten (einschließlich jeder Praxis ist Mangel an selbst-Bewusstsein), Unzureichende integration, oder ja quatschende positiven Eigenschaften der anderen Praxis, die Kultur im Namen der Homogenität.
  • Führung: Schwache Führung, Verzögerungen bei der Ernennung der neuen Führungsmannschaft, Verlust der key-talent, ungenügende Beteiligung der Transaktion und integration, ego-clashes, oder die nichterbringung auf zusagen.
  • Transaction Parameter: Unangemessene deal-Struktur oder die endlosen Verhandlungen, die Bluten, die Praktiken trocken.
  • Due diligence: Unzureichende Untersuchung (vor allem wenig oder keine strategische und operative due diligence), oder Misserfolg zu übersetzen die Erkenntnisse in Aktionen.
  • Kommunikation: Fehler beim kommunizieren mit ausreichend Transparenz, Bewusstsein, Tiefe oder Frequenz, scheitern, um wichtige Nachrichten zu entsprechenden Interessengruppen scheitern, um den Bedenken von jeder Gruppe mit gezielten und dennoch strategisch konsistente messaging, oder machen leere Versprechungen.
  • Key talent: Ausfall der Identifizierung von Schlüssel-Personal oder Unterlassung swift-genug, Sie zu behalten.
  • Technologie: fehlende Identifizierung grundlegender Inkompatibilitäten (schlechte due diligence) oder unterschätzen Komplexität oder der erforderlichen Zeit für die system-integration.
  • Wie um diese Probleme zu vermeiden

    Erfolgreiche Praktiken zu umarmen, den Prozess der integration als die single-stärkste Wert creation-tool zur Verfügung. Sie sehen Ihre Investitionen in die integration als eine der elementaren Kosten zu tun, einen deal. Und, Sie verstehen, dass die Integration und den Betrieb sind zwei unterschiedliche Prozesse, mit einzigartigen Ziele und erfordert gesonderte Aufmerksamkeit und separate Fähigkeiten.

    Eines der wichtigsten Probleme, die auftreten können, ist die post-merger-integration, die stattfinden muss. Arzt-Gruppen, die Ihre Kräfte bündeln und die Ressourcen müssen lernen, so zu tun, indem alle Bestandteile Ihrer Praktiken zusammen. Das ist leichter gesagt als getan.

    Planung und Verhandlung

    Der Betrag der Planung und Aushandlung erforderlich, um dies zu schaffen, ist ziemlich bedeutend. Es erfolgt in der Regel während der merger-Prozess.

    Diese Integrationsplanung ist eng mit kulturellen Fragen. Das ist, weil es erfordert, diese in den Planungsprozess einzubeziehen, um zu bestimmen, wie die resultierende Kultur Aussehen wird, wie nach der Fusion.

    Läuft eine Praxis ist ein kontinuierlicher Prozess, der darauf abzielt die Optimierung eines bestehenden Umständen. Zusammenführen von zwei Arztgruppen ist ein temporärer Prozess zielte auf eine änderung dieser Umstände.

    Läuft eine Praxis ist eine wiederkehrende Entwicklung. Das Zusammenführen ist eine endliche revolution. Die beiden haben unterschiedliche Ziele und benötigen unterschiedliche Ansätze zusammen.

    Weitere Artikel von Autor: Was Sind die Besten Wachstums-Möglichkeiten für Ihre Praxis? Warum Strategische Planung ist ein Muss für Arztpraxen

    Fusionen sind eine riskante Entscheidung,

    Eine ärztegruppe, die Fusion ist eine schwierige und riskante strategische Entscheidung. Daher Arztgruppen sollten vollständig Herausforderung, die Entscheidung, bevor Sie voran. Dies gilt insbesondere angesichts der durchschnittlichen performance der Rendite und des Risikos, das mit der potenziellen Ergebnisse.

    Keine Garantien

    Erfolgreiche Gemeinschaftspraxis Fusionen sind nicht garantiert, auch wenn es bereits durchdachte Planung und Vorbereitung, best practices und Fokus. Anwendung von best practices, jedoch kann verbessern die Chancen auf Erfolg und helfen zu vermeiden, die katastrophalen Gefahren.

    Idealerweise integration insight ist gewebt in praktisch jeder Schritt der merger-Prozess. Es ist eingebunden in das strategische denken und der target-Identifizierung, in der due diligence und der Bewertung. Es spielt eine große Rolle in den Monaten vor und nach dem schließen. Und es führt auf, lange nachdem der deal gemacht wird und die Banker und Anwälte haben alle nach Hause gegangen.

    Die bottom line

    Nachdenken über integration bei jedem Schritt der merger-Prozess hilft den Arztgruppen zu vermeiden, die Transaktion scheitern.

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